ヴィセと言ったらコレ！

アンチエイジングの意外な実践方法

アンチエイジングは、老化防止効果、若返り効果などをいいます。そのアンチエイジングですが、食事療法だけではありません。赤のLEDもアンチエイジング効果があることが証明されたものです。以外にもいろいろあると思いますが、この世の中にはまだまだ未知の領域が隠されていると考えています。人類が新たな知識を必要とする一現代科学ではまだ展開しています。
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　東北地方を中心に甚大な被害をもたらした東日本大震災。記事掲載の都合上、時期が遅くなってしまいましたが、この場をお借りして、被災者の皆様方には心よりお悔やみとお見舞いを申し上げます。このいまだかつてない災害は、わたしたちに大きな課題を突き付けているのかもしれません。「日本、そして日本人が今なすべきことは何なのか。そして、この苦難を乗り越え、どのような社会を作っていくのか。」

　そもそもわたしがアジアでの活動をもとに本連載を始めるに至ったのは、アジア新興国とともに日本も新興していかなければならないというメッセージを、微力ながら伝えていきたいという志があったからです。その志を改めて胸に刻み、アジア新興国戦略の考察を進めたいと思います。

●生産拠点としてのアジア新興国を考える上での問題

　これまで、日本企業は高い品質を強みにし、世界の市場を席捲してきた。そして、中国という生産拠点を得られたことによって、世界の市場のみならず、対日本市場においても高品質・低価格の商品を提供することができてきた。それがここに来て再考を迫られている。チャイナリスクが顕在化し、チャイナ＋１／ネクストチャイナをアジア新興国に求めようとするとき、これまでの考え方をそのまま踏襲することはできない現実がある。このことは、前回の記事で述べたとおりである。

　端的に言うと、品質と供給確保、品質と価格競争力をいかにバランスさせるべきか？　という問題である。これまで日本企業が中国に対して求めてきた品質レベルを、欧米との取り引きがすでに活発になっているアジア新興国に求めても断られてしまう現実。アジア新興国での生産が可能となっても、高い品質を求めるがために価格競争力での優位性を発揮できず、日本市場に安価で流入する海外メーカー製品との争いで苦しむ現実。こうした問題に対して、何らかの方向性を見つけ出さない限り、生産拠点としてのアジア新興国という戦略そのものに意味がなくなってしまうのである。

　このように言い表すと、八方ふさがりのようにみえるかもしれないが、わたしはそうは思っていない。これまでの既成概念を捨てて、どの方向に舵を切るかを決めるだけの問題だ。

●品質と供給確保のバランス

　まず、品質と供給確保のバランスについて考える。そもそも品質と供給確保のバランスということ自体に疑問を持つかもしれない。例えば、まだ完全に実現してはいないものの、ファーストリテイリングのユニクロ事業のようなモデルであれば、アジア新興国を生産拠点として品質と十分な供給を確保できるだろう。ただし、ユニクロ事業というのは、日本人技術者を協力工場に派遣して技術指導を行いながら、膨大な枚数の商品を、最新の生産設備を備えた巨大な協力工場で、生地製造から縫製まで一気通貫で生産するモデルである。これによって品質と供給確保を両立させているので、このモデルをどのアパレル企業でも採用することなど到底できない。

　つまり、ビジネス規模が大きければ、両方を十分に満たすことができる可能性があるが、世界的に見て規模が大きいとはいえない日本の多くのアパレル企業では、品質と供給確保のバランスを考えなければならないだろう。

　品質と供給確保のバランスとして、最初に思い浮かぶのは、高品質を諦めるということである。換言すると、アジア新興国の生産工場が受け入れられる要求レベルまで譲歩して、供給を確保するということである。これはいたって簡単なように思えるが、ビジネスモデルをさまざまな面で見直す必要がある。

　というのも、当然のことだが、品質を下げる代わりに何かをセールスポイントにしない限り、商品は売れない。そのポイントを定めたビジネスモデルを構築しなければ、ただ単に品質の下がった商品を店頭に並べるだけになってしまうからだ。ブランド戦略やマーケティング戦略といった取り組みも重要だが、ファッション性の高いトレンド商品を短いリードタイムで提供し続けるといった、品質を補う業務プロセスの見直しも進めていくべきだろう。

　この点で、日本のアパレル産業として再考が求められるのは、デザイン工程でのトランザクションが多く、時間が掛かり過ぎているところが挙げられる。デザイン、サンプル作製、テクニカルスペックの決定が機能として分離しており、ここに要する時間が海外のアパレル企業に比して長くなっている。欧米企業でも、分業化はされているものの、情報連携の仕組みが導入されており、デザイン工程におけるトランザクションと時間の抑制が図られている。

　弊社のコンシューマービジネス担当コンサルタントによると、「日本は、イタレーション（変更回数）が欧米に比べ多い。つまり、デザイン、スケッチ、カラーの変更に伴うコストが高いのが実状である。欧米企業ではイタレーションとスケジュールどおりに工程が進捗できたか（カレンダー順守率）、という2点を重要なKPIとしているが、日本企業は粗利や在庫、不良品数などの結果指標を重んじる傾向がある」これは、日本のアパレル産業が抱える構造的課題にも関係しているが、今後、アジア新興国を生産拠点としてビジネスを進めていく上では、グローバルスタンダード、あるいは世界のベストプラクティスに倣った改善を進めていくほかない。

　もう1つ、品質と供給確保のバランスとして考えられるのは、高品質を追求し続けるケースであるが、この議論の前提であるバランスという考え方を堅持するならば、供給確保のリスクを受容、軽減、回避といった対応を取ることになる。軽減策としては、当然、生産拠点を中国に依存してきた失敗を繰り返さぬよう、アジア新興国のある地域に依存せずに分散化を図ることが考えられるが、検討すべきは、どのレベルでどの軸でどのように分散化を図るかではなかろうか。

　同一商品を複数拠点で分散化して生産するのか、あるいは商品特性（ベーシック商品か最新トレンド商品かなど）に応じて生産拠点のすみ分けを図って生産するのかなどである。これは、商品戦略やブランド戦略と合せて総合的に捉え、供給確保のリスクを単なるリスクとするのではなく、新たな戦略基盤として据えて検討すべきだろう。

　なお、繰り返しになるが、生産拠点をアジア新興国に求めることを前提に、品質と供給確保の双方を満たすことも考えられないわけではない。その場合、先述のファーストリテイリングのユニクロ事業のような規模を持つか、次項で触れる価格競争力の低下（コストの増加）を受け入れて実現するかが、有力な選択肢となろう。後者について、検討してみよう。長崎の子犬ブリーダー～にご注意ください

●品質と価格競争力のバランス

　品質と価格競争力についても、品質と供給確保の議論と同様に、その双方を満たすことも考えられる。先述のファーストリテイリングのユニクロ事業は、品質と供給確保のみならず、価格競争力も得ているわけだが、やはり日本の多くのアパレル企業にとっては、これを模倣することなどかなわない。そこで、ここでも品質と価格競争力のバランスという前提で検討する。

　単純に言えば、要求する品質レベルを下げれば、コストも下がり、価格競争力が上がる。生産拠点としてのアジア新興国の魅力は、やはり労働賃金の安さであるとするなら、生地や素材の品質を下げ、縫製や裁断などの作業を簡素化することで、さらに価格競争力を増すことができるだろう。しかし、ここで考えるべき点が2つある。

　1つは、上記のような製造の実働や原材料に係るコスト以上に、実際には、検品などのプロセスや日本の流通形態にコスト増加要因が存在していることである。例えば、日本のアパレル産業における標準的な検品作業は、各プロセスの出荷時と受入時に存在しているが、品質レベルを下げてでも価格競争力を追求するのであれば、当然、ここにもメスを入れ、スループットの向上とコスト削減を図る必要があろう。

　もう1つは、価格競争力で戦いを挑むのであれば、H&MやFOREVER21といった海外のファストファッション企業に対抗して、デザイン工程期間の短縮、リードタイムの短縮、商品投入サイクルの短縮を図ることも考慮し、彼らを上回る特性を備えなければならない。

　つまり、アジア新興国を生産拠点とし、品質レベルを下げて、コスト削減を図るだけでは、競争力を備えることにはならない。品質レベルを下げて価格競争力を上げるというバランスを採る場合には、この点を十分に認識しておく必要があるだろう。

　同様のことは、逆のバランス、すなわち、高い品質を求め、価格競争力を諦めるというバランスの仕方でも現われる。アジア新興国に生産拠点を構えることで、世界の地域相対性で言えば、比較的安価に製造できるというメリットが得られるのは事実であるが、世界の多くの企業がアジア新興国で製造を進めている中で、高い品質を求めるということは、価格競争力は当然望むことはできず、圧倒的に高い品質を極め、そこに差別化要素を見い出すか、まったく別の差別化要素を見い出す他はない。前者は、過剰品質の極みに陥る公算が高く、これが差別化要素となって商品が売れることはないだろう。やはり、差別化要素は別のところに求めることになる。

●日本企業の変革の必要性

　「生産拠点としてのアジア新興国戦略」と題して、2回にわたって考察してきたが、単にアジア新興国に生産拠点を設けるというだけでは、企業としての競争力の向上に何ら寄与しない。重要なことは、日本企業そのものが、これまで当たり前となってきた流通構造、デザイン工程における分散化と高トランザクション、高品質低価格戦略に係る過去の神話を捨て去り、企業全体の戦略や機能の中に、アジア新興国を拠点とした生産機能を組み入れることにある。

　その際には、アジア新興国のさまざまな優位性の中で、どこを活用するのかといった包括的な視点から、生産拠点としてのアジア新興国戦略を描かなければならない。以下に、生産拠点としてのアジア新興国戦略を描く上で、重要と思われる要素を整理したい。

　1、市場ニーズ・消費者ニーズの再確認

　「生産拠点としてのアジア新興国戦略」に関係がないように思われるかもしれないが、前回の記事を思い出していただきたい。在タイ伊藤忠商事の西川弘也氏の興味深い問いである。「最近、わたしは、日本のアパレルメーカーなどが求める品質について疑問を感じている。H&M、FOREVER21、ZARAが日本に進出する以前は、“日本ではあんな品質では売れないだろう”と多くの専門家が語っていたが、実際には成功を収めている。これはどういうことか。」

　日本企業は、改めて市場ニーズ・消費者ニーズを探究し、求められている品質レベルや品質レベルの多様性の幅などを含め、理解を深める必要がある。市場ニーズ・消費者ニーズを誤認したまま、アジア新興国に生産拠点を構えたなら、それは大きな損失と摩擦の火種にしかならないだろう。

　2、自社、及び自社ブランドの“強み”の再確認

　上記、市場ニーズ・消費者ニーズの再確認を図った上で、自社や自社ブランドのポジショニングや強みをもう一度見つめ直す必要があると考える。わたしは、アジア新興国への進出を支援する業務を営んでいるが、日本のすべての製造メーカーがアジア新興国に生産拠点を構えるべきだなどとは考えていない。実際、アジア新興国に生産拠点を既に構えており、それがうまく行っていない企業も多く目にしている。その多くは、いわば、“アジア新興国ブーム”に乗ってしまい、自社や自社ブランドの立ち位置を確認しないまま、進出してしまった結果である。このプロセスを軽んじると、大きな損失を被ることになる。

　3、事業戦略に照らした、目的・効果・メリットの明確化

　アジア新興国に生産拠点を構えるとなると、企業の中でも、調査、分析、検討が当然行われ、事業戦略に照らして判断がなされていると思われるが、既にアジア新興国への進出を果たしている企業の担当者と話をすると、意外にも多くの人がその目的・効果・メリットを明確に言えないことを目にする。目的・効果・メリットは、事業戦略のステップや時間経過によって異なるものであるが、直近、目指すべき目的・効果・メリットは何なのかは、一つ明確に定める必要がある。

　これは実にシンプルなものとなるはずである。アジア新興国に生産拠点を構える場合には、“とにかくコスト削減”という目的もあれば、“アジア新興国での認知度向上”、“供給確保のリスク分散”といった目的もある。更には、“競合企業と同じ土俵に立つ”というだけの目的もある。それはそれでよい。問題なのは、事業戦略の中に、“生産拠点としてのアジア新興国”が組み込まれており、その理由がはっきりとしていて、目的・効果・メリットが明確かつシンプルに定義されているかである。これがないと、単に、物理的に遠い場所で生産するようになった、という結果しか導かれないだろう。

　4、メリットの最大化のためのビジネスモデル変革

　事業戦略に照らして、目的・効果・メリットが明確できたら、それを最大化するための変革を断行する必要がある。これまでの流通構造や取り引き慣習なども含め、アジア新興国に生産拠点を置くことによるメリットを阻害する要因を排除し、メリットをより大きくするモデルを設計することが重要だ。例えば、“とにかくコスト削減”という目的ならば、検品作業を含む業務プロセスの見直しを行い、それに伴う組織再編を行う、あるいはデザイン工程における機能分散を集約化し、場合によっては企業買収による統合化を行うといった、大胆なビジネスモデルの変革こそがメリットの最大化を引き出す場合もあるだろう。　先述のとおり、アジア新興国に生産拠点を置いただけで、競争力を得られたり、想定したメリットを享受したりできるわけではない。各種の施策と組み合わせてこそ、“生産拠点としてのアジア新興国”に意義があることを重ねて申し上げたい。

　5、アジア新興国に対する理解とそれに基づくグローバル化

　アジア新興国には既に欧米の企業が多く進出しており、活発に取り引きが行われている。それらはグローバルスタンダードなやり方、世界でベストプラクティスと言われるようなやり方で行われており、当然のことながら、日本独自の考え方や取り引き形態はなかなか受け入れられないという実状がある。それを踏まえ、やはり重要なことは、生産拠点を構えるアジア新興国を理解することである。グローバルスタンダードなビジネス手法が浸透しつつあるとは言え、アジア新興国にはそれぞれ異なる文化、慣習、不文律のルールなどが存在しており、アジア新興国も欧米企業のやり方に合さざるを得ず、取り組んでいるものもある。

　日本企業は、アジア新興国を理解し、彼らがやりやすいビジネス形態を認識した上で、グローバル化に向けた対応を講じることが大切だろう。同じアジアの国として相互に理解し合うことによって、相乗効果の高い新しいプロセスやルールが生まれ、アジアンスタンダードが確立されるというのも市場において極めて価値の高いことである。生産拠点としてのアジア新興国戦略を促進させるためにも、また、アジア新興国とともに日本が新興していくためにも、そういった取り組みこそが大きな契機になるのではなかろうか。意外と知らないティーカッププードルホーム【辻 佳子】

（ITmedia エグゼクティブ）